DATC - Tiếp tục vượt khó thành công Thứ hai 03/02/2014 15:00 PV. (Tài chính) Vượt qua vô vàn thách thức trong năm qua, Công ty Mua bán nợ Việt Nam (DATC) đã gặt hái được nhiều kết quả hết sức ấn tượng và sẵn sàng tâm thế bước vào năm 2014 với nhiều dự định và kỳ vọng. Trao đổi với phóng viên Tài chính & Đầu tư trong không khí đầu Xuân, ông Phạm Thanh Quang – Tổng giám đốc Công ty đã chia sẻ về thành quả và những dự định cho năm mới.
Phóng viên: Năm 2013 đầy sóng gió với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đã khép lại nhưng với DATC lại tiếp tục là một năm gặt hái thêm nhiều thành công. Ông có thể chia sẻ về những kết quả vượt khó của Công ty?
Ông Phạm Thanh Quang, Tổng giám đốc Công ty DATC
Ông Phạm Thanh Quang: Năm 2013 tiếp tục có nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam nói chung và DATC nói riêng. Bên cạnh đó là những vướng mắc về cơ chế chính sách liên trực tiếp quan đến DATC như: xử lý nợ, tái cơ cấu DN chưa được tháo gỡ kịp thời như xóa nợ đối với DN không âm vốn chủ sở hữu, không được điều chỉnh lãi suất linh hoạt, không được thoái vốn dưới mệnh giá… đã phần nào ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty.
Tuy nhiên, nhìn lại chặng đường sóng gió vừa qua, chúng tôi đã vượt qua được thách thức bằng tinh thần nỗ lực, đoàn kết cùng sự động viên, chỉ đạo sát sao từ lãnh đạo Bộ Tài chính, để mang lại những kết quả tích cực trên nhiều “mặt trận”.
Tổng doanh thu năm 2013 của Công ty ước đạt 530 tỷ đồng, đạt 102% so với kế hoạch năm 2013, tăng 7% so với thực hiện năm 2012. Trong đó: Doanh thu từ hoạt động mua bán nợ ước đạt 326,8 tỷ đồng, đạt 89% so với kế hoạch năm 2013, tăng gấp 1,7 lần so với thực hiện năm 2012; Doanh thu từ hoạt động xử lý tài sản và thu hồi nợ loại trừ đã tiếp nhận ước đạt 15,1 tỷ đồng, đạt 151% so với kế hoạch năm 2013; Doanh thu từ hoạt động tài chính và doanh thu khác đạt 188 tỷ đồng, đạt 132,5% so với kế hoạch năm 2013. Với kết quả trên đã mang lại lợi nhuận trước thuế cho Công ty khoảng 157 tỷ đồng, đạt 105% so với kế hoạch.
Năm qua, Công ty đã ký được 15 hợp đồng mua bán nợ, giá trị các khoản nợ là 1.793 tỷ đồng, giá vốn mua nợ là 537 tỷ đồng (tỷ lệ mua nợ bình quân là 30%), đạt 101% so với kế hoạch năm 2013, tăng gấp 2 lần so với thực hiện năm 2012. Doanh thu từ hoạt động mua bán nợ đạt 326,8 tỷ đồng, tăng gấp 1,7 lần so với thực hiện năm 2012.
Thông qua hoạt động mua bán nợ, xử lý tài chính, tái cơ cấu DN, chuyển nợ thành vốn góp cổ phần, năm 2013 Công ty đã tái cơ cấu thành công được 9 DN khách nợ, bao gồm: Tái cơ cấu chuyển đổi 5 DNNN thành công ty cổ phần (trong đó có tái cơ cấu chuyển đổi Tổng công ty Dâu tằm tơ Việt Nam thành Công ty cổ phần - Tổng Công ty Dâu tằm tơ Việt Nam) và tái cơ cấu được 4 Công ty cổ phần có tiềm năng phát triển trên thị trường.
Một “điểm sáng” nữa đã được DATC “thắp lên” là sự kiện phát hành thành công trái phiếu quốc tế. Ông nhìn nhận sự kiện này như thế nào?
Sự kiện ngày 11/10/2013, trái phiếu quốc tế của DATC chính thức niêm yết tại Sở Giao dịch chứng khoán Singapore (SGX) huy động thành công trên 626 triệu USD để xử lý nợ nước ngoài đã đánh dấu bước ngoặt hết sức quan trọng và có ý nghĩa đối với Việt Nam cũng như DATC.
Điều đặc biệt ý nghĩa là trong bối cảnh kinh tế thế giới khó khăn, các thị trường chứng khoán, trái phiếu cũng như niềm tin của nhà đầu tư vào DN giảm sút nhưng giới đầu tư vẫn đánh giá cao khả năng của DATC để đầu tư. Điều này chứng tỏ, dù kinh tế còn nhiều khó khăn nhưng các nhà đầu tư nước ngoài vẫn đặt nhiều niềm tin, kỳ vọng vào nền kinh tế Việt Nam nói chung và với DATC nói riêng.
Có thể nói, nền kinh tế càng khó khăn thì nợ xấu càng diễn biến phức tạp nhưng đây cũng là cơ hội cho DATC đẩy mạnh hoạt động. DATC đã nắm bắt cơ hội này như thế nào, thưa ông?
Tôn chỉ hoạt động của chúng tôi là luôn đề cao tính sáng tạo trong xử lý nợ, triển khai nhiều giải pháp không chỉ hỗ trợ DN vượt qua khó khăn về tài chính mà tham gia tái cơ cấu về quản trị, nhân lực, định hướng hoạt động để đi đến thành công. Trong hoạt động tái cơ cấu DN, DATC chủ động tìm kiếm, tiếp cận những DN yếu kém, mất khả năng thanh toán để tham gia hỗ trợ xử lý nợ.
Với tôn chỉ đó, năm qua chúng tôi đã tiếp tục thực hiện xử lý nợ gắn với tái cơ cấu thành công nhiều đơn vị, điển hình như: Công ty cổ phần (CTCP) Nhựa Tân Hóa, CTCP Vitaly, CTCP nạo vét đường biển 2... Ghi nhận tại các DN được DATC xử lý nợ, tái cơ cấu cho thấy, hầu hết đều có chuyển biến tích cực chỉ sau một thời gian ngắn.
Một vấn đề được dư luận quan tâm nhiều thời gian gần đây, đó là sự tham gia rất tích cực và hiệu quả của DATC vào xử lý nợ xấu, tái cơ cấu các DN thuộc Vinashin. Xin ông cho biết cụ thể hơn về hoạt động này?
Trong năm 2013, DATC đã phối hợp chặt chẽ với Vinashin để đàm phán thành công với các chủ nợ nước ngoài trong công tác xử lý nợ xấu. Kết quả mang lại là DATC đã thực hiện phát hành, niêm yết thành công trái phiếu của mình trên thị trường chứng khoán Singapore để xử lý khoản nợ nước ngoài của Vinashin là trên 626 triệu USD.
Cùng với sự thành công trên thị trường quốc tế, tại thị trường trong nước DATC cũng đã gặt hái được thành công vang dội khi huy động được gần 3.575,7 tỷ đồng qua phát hành trái phiếu trong nước phục vụ cho xử lý 17,5 ngàn tỷ đồng của Vinashin nợ tại 19 tổ chức tín dụng trong nước. Sự kiện này đã tạo tiếng vang lớn, tiếp thêm động lực cho DATC vững tin xử lý nợ xấu, tái cơ cấu DN Việt Nam trong bối cảnh hiện nay.
Bên cạnh đó, DATC đã phối hợp với Vinashin để tiến hành rà soát, đánh giá hơn 200 DN có vốn góp của Vinashin bao gồm các công ty TNHH MTV, công ty cổ phần có vốn góp của Vinashin, DATC đang tiến hành rà soát, đánh giá và làm việc trực tiếp với từng DN để lựa chọn các DN đủ điều kiện tái cơ cấu. Ngoài ra, DATC đã thành lập phòng mua bán nợ 2, chịu trách nhiệm thực hiện tái cơ cấu, làm việc trực tiếp, điều phối hoạt động của các đơn vị, các trung tâm, chi nhánh của DATC trong việc tham gia mua bán nợ và tái cơ cấu các DN của Vinashin.
Dự báo năm 2014, kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn, đây cũng là năm xử lý nợ xấu, tái cơ cấu DN phải bước vào “chặng nước rút”. DATC đã có kế hoạch gì để ứng phó, thưa ông?
Để nâng cao năng lực hoạt động nhằm tham gia tích tực vào hoạt động xử lý nợ gắn với tái cơ cấu DN, trọng tâm là các tập đoàn, tổng công ty. DATC đã xây dựng đề án tái cơ cấu DATC theo hướng nâng cao năng lực hoạt động, năng lực tài chính và chuyển đổi mô hình thành Tổng công ty xử lý nợ Việt Nam, đồng thời kiến nghị Bộ Tài chính rà soát, tháo gỡ các cơ chế chính sách liên quan đến hoạt động của DATC nhằm tạo cơ chế cho DATC hoạt động hiệu quả nhất.
Xin cảm ơn ông!
Họ và tên: (*)
Địa chỉ Email: (*)
Tắt bộ gõ Gõ tự động Telex VNI VIQR Số ký tự còn lại: (*) Nhập mã bảo mậtTiêu điểm tài chính NHÌN LẠI CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN KINH TẾ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 – 2013
Nhìn lại các kết quả đạt được trong nửa chặng đường Kế hoạch 5 năm (2011-2013) sẽ cho phép chúng ta xác định rõ hơn nữa những hạn chế và có những giải pháp thiết thực để thực hiện thành công các mục tiêu của Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 2011-2015 trong 2 năm còn lại. Đọc nhiều nhất 
Giải pháp tài chính tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô 
Ngành Thuế: Tạo động lực quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ thu 2014 
Tập trung thực hiện 5 nhiệm vụ trọng tâm của ngành Tài chính trong năm 2014 (*) 
EU muốn tạo thêm việc làm trong lĩnh vực kỹ thuật số 
2013 – Năm chạy đua của các cường quốc 
Số 8 Phan Huy Chú, Hoàn Kiếm, Hà Nội - Tel 04.39330038, Fax: 04.38252251, Email: tapchitaichinh.btc@gmail.comGiấy phép xuất bản số 64/GP-TTĐT do Bộ Thông tin & Truyền thông cấp ngày 01/04/2011 - Cơ quan chủ quản: Bộ Tài Chính
Powered by ePi Technologies Lên đầu trang
View the Original article
Chỉ số CPI bình quân năm 2013 tăng 6,60% so với năm 2012 - mức tăng thấp nhất trong 10 năm qua là một trong những thành tích nổi bật trong công tác điều hành của Chính phủ, phản ánh thành công của việc bình ổn thị trường, kiềm chế lạm phát. Tuy nhiên, việc quản lý, điều hành giá cả trong năm 2014 được dự báo vẫn không ít thách thức. Đọc nhiều nhất 
Kiểm toán Nhà nước sẽ tham gia vào cuộc đấu tranh chống chuyển giá như thế nào? 
Nhiều “ông lớn” báo lãi lớn 
Hải quan Quảng Ninh: Triệt phá đường dây buôn bán, vận chuyển trái phép ma túy 
Bộ trưởng Bộ Tài chính tặng Bằng khen cho 5 tập thể và 28 cá nhân ngành Công an 
Kinh tế Việt Nam – Chỉ có thể đi lên bằng đôi chân vững vàng và khối óc minh mẫn 
Trong khu vực, theo ghi nhận tại Hội nghị Châu Á lần thứ 14 về “Bancassurance và kênh phân phối tiềm năng” vừa được tổ chức tại Indonesia, các chuyên gia trong lĩnh vực này cho biết, Bancassurance là một trong những kênh phát triển nhanh nhất ở hầu hết các thị trường tại Châu Á, đồng thời là kênh phân phối hàng đầu trong nhiều thị trường tại khu vực này. Tính đến nay, tỷ lệ đóng góp doanh thu phí bảo hiểm Bancassurance của các DNBHnhân thọ tại Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia, Singapore, Hồng Kông đã tăng lên hơn 50% so với mức 10% so với năm 2000. Đặc biệt, với thị trường có xuất phát điểm là 0% vào năm 2000 như Thái Lan, thì đến năm 2012, tỉ lệ đóng góp doanh thu phí bảo hiểm Bancassurance cho các DNBH nhân thọ tại đây cũng đã lên đến hơn 43%. Tại Việt Nam, trong thời gian qua, các doanh nghiệp bảo hiểm đã tích cực phối hợp với các ngân hàng thương mại tham gia phát triển mạnh mẽ kênh phân phối Bancassurance. Ngoài ra, Bancassurance đang trở thành một trào lưu và xu hướng tất yếu để các ngân hàng trong nước tìm tới một nguồn thu bổ sung bền vững và an toàn, thay vì dựa vào hoạt động tín dụng nhiều vốn, rủi ro cao. Những DNBH đang phát triển mạnh kênh phân phối này tại thị trường Việt Nam hiện nay là Bảo Việt, Prudential, Manulife, Prevoir, VCLI, Vietin-Aviva… 
Hoạch định chiến lược và định hướng phát triển bancassurance rõ ràng Bancassurance muốn thành công, cần có chiến lược và định hướng phát triển rõ ràng. Bởi vì, Bancassurance khó có thể thành công khi DNBH và ngân hàng không xây dựng chiến lược và lộ trình triển khai, đầu tư nghiên cứu xây dựng mô hình hợp tác bài bản, phù hợp với điều kiện mỗi bên và điều kiện thị trường. Chính vì vậy, DNBH và ngân hàng cần thống nhất lộ trình và bước đi phù hợp để xây dựng mô hình hợp tác. Với công ty bảo hiểm, chiến lược phát triển bancassurance có thể nhằm tăng doanh thu, thúc đẩy tăng thị phần, đặc biệt là tạo ra kênh phân phối thay thế các kênh phân phối truyền thống trong bối cảnh thị trường đang ngày càng cạnh tranh như hiện nay. Trong bối cảnh của cơn lốc suy thoái kinh tế, các DNBH đã học được cách thích nghi với thị trường. 
Cam kết có thể được thể hiện qua các hình thức ký hợp đồng phân phối hàng năm, ký giao ước thi đua quy định chỉ tiêu hàng năm giữa DNBH và ngân hàng cũng như của ngân hàng với từng chi nhánh. Ngoài, các bộ phận/các cấp cần có sự liên lạc, trao đổi thông tin thường xuyên, lãnh đạo cần gặp gỡ, đưa ra định hướng phát triển theo quý, hoặc theo tháng và cập nhật tình hình kinh doanh. 
Tùy điều kiện và khả năng hợp tác, DNBH và ngân hàng sẽ lựa chọn mô hình hợp tác phù hợp, khi bắt đầu thiết lập quan hệ hợp tác để tìm hiểu nhu cầu hai bên có thể ký thỏa thuận phân phối trong ngắn hạn, sau đó, sẽ nâng cấp lên mức độ cao hơn. 
Một số yếu tố quan trọng cần cân nhắc khi phát triển các sản phẩm cho bancassurance đó là: thỏa thuận về sản phẩm phân phối, tài liệu tóm tắt về sản phẩm và tài liệu hướng dẫn bán hàng đơn giản, sản phẩm được thiết kế riêng biệt cho ngân hàng, kết hợp thương hiệu (Co-branded) cho ngân hàng, sản phẩm được quảng cáo tại quầy của ngân hàng, phí bảo hiểm phù hợp. Ngân hàng cùng DNBH hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu của khách hàng, có thể kết hợp thương hiệu (co-branding) hoặc tạo ra dòng sản phẩm độc quyền triển khai qua ngân hàng để tạo sự khác biệt và hấp dẫn khách hàng hơn. Lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm liên kết (ngân hàng – bảo hiểm) để tăng số lượng khách hàng hoặc lựa chọn các sản phẩm bảo hiểm truyền thống để phân phối qua ngân hàng giúp tăng doanh thu nhanh chóng sẽ là yếu tố tiên quyết giúp xác định bancassurance sẽ thành công hay thất bại. Sản phẩm/dịch vụ của DNBH phân phối qua ngân hàng cần đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và nhu cầu của ngân hàng. Lựa chọn mô hình và phương thức phân phối sản phẩm phù hợp Lựa chọn sản phẩm phù hợp để phân phối qua ngân hàng, nhưng nếu không lựa chọn được mô hình phân phối phù hợp để triển khai sản phẩm thì sẽ không thể thành công. Mỗi mô hình và phương thức phân phối sẽ có ưu và nhược điểm riêng nhưng tựu chung lại cần phù hợp với đặc điểm của thị trường. Có thể phân định được 5 mô hình kinh doanh cơ bản dành cho phân phối bảo hiểm qua ngân hàng, bao gồm: (1) Mô hình giới thiệu: Nhân viên ngân hàng giới thiệu khách hàng cho Chuyên gia bảo hiểm bán và hưởng hoa hồng giới thiệu. DNBH qua mô hình này có thể tiếp xúc với nguồn khách hàng tiềm năng là khách hàng của Ngân hàng thay vì phải tự đi tìm kiếm khách hàng trên thị trường. (2) Đại lý bảo hiểm làm việc tại ngân hàng: Tùy chiến lược bancassurance của từng ngân hàng, một số ngân hàng chưa đầu tư hoặc dành quá nhiều nguồn lực cho việc kinh doanh bảo hiểm, DNBH cử các đại lý/Chuyên gia bảo hiểm của mình đến ngân hàng để thực hiện bán hiểm. Trong khi ngân hàng có xu hướng làm người giới thiệu khách hàng thì đại lý làm việc tại ngân hàng hoạt động như người thực sự thực hiện việc bán bảo hiểm (sales converters). Điều này đảm bảo việc chốt hợp đồng được diễn ra nhanh chóng và dễ dàng hơn. (3) Mô hình bán hàng toàn thời gian: Nhân viên ngân hàng bán bảo hiểm, các nhân viên ngân hàng được đào tạo để có khả năng bán và tư vấn các sản phẩm bảo hiểm. Các nhân viên kinh doanh được đào tạo đầy đủ về cả sản phẩm và các kỹ năng mềm, và có thể được cấp chứng chỉ bán bảo hiểm như đại lý chuyên nghiệp và có khả năng đánh giá nhu cầu của khách hàng và giới thiệu nhiều sản phẩm có phạm vi rộng hơn. Điều này giúp nhân viên ngân hàng tăng kỹ năng bán hàng và khả năng chốt hợp đồng của nhân viên ngân hàng cũng cao hơn do họ đã có sẵn mối quan hệ với khách hàng. (4) Mô hình tích hợp: Nhân viên ngân hàng bán bảo hiểm với sự trợ giúp của Chuyên gia bảo hiểm. Theo mô hình này tính các sản phẩm sẽ được bán bởi các nhân viên ngân hàng mà ở đó nhân viên phục vụ khách hàng tại quầy sẽ phối hợp với nhân viên bảo hiểm bên trong. Mô hình này dựa trên các sản phẩm bảo hiểm được kết hợp với các sản phẩm ngân hàng, và được tích hợp với các dịch vụ tư vấn và quản lý tài sản (wealth management) của ngân hàng. Mô hình này được coi là hiệu quả nhất và đảm bảo cho mức độ thâm nhập cao hơn và trải nghiệm khách hàng tốt nhất. (5) Mô hình Outbound Telemarketing: Nhân viên chủ động gọi cho khách hàng Mô hình Outbound Telemarketing nhắm mục tiêu vào khách hàng không tới ngân hàng và phụ thuộc đáng kể vào chất lượng cơ sở dữ liệu khách hàng do ngân hàng cung cấp. Mô hình này cung cấp một Up-selling (bán thêm sản phẩm cho khách hàng có sẵn) dài hạn tốt hơn và tiềm năng bán chéo với chi phí thấp.Phần lớn các DNBH thành công trong bancassurance đều thiết lập hệ thống Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc – KPI (Key Performance Indicator) cho các nhân viên bancassurance, trong đó bao gồm các chỉ tiêu như tỷ lệ khách hàng giới thiệu, giá trị hợp đồng, số lượng hợp đồng, tỷ lệ duy trì hợp đồng, tỷ lệ tái tục. Quản lý hiệu quả phân phối của ngân hàng có liên quan chặt chẽ đến chế độ thưởng và chính sách ưu đãi cho cán bộ ngân hàng tham gia bảo hiểm. Chính vì lý do đó, lựa chọn mô hình phân phối phù hợp là rất quan trọng trong phát triển bancassurance, mô hình và chiến lược cần được đánh giá và phân tích thường xuyên để phù hợp với văn hóa bán hàng của ngân hàng và sự hỗ trợ của công ty bảo hiểm để đảm bảo hiệu quả trong triển khai hợp tác. Bản chất phát triển của hoạt động bancassurance tại các chi nhánh ngân hàng là tạo ra cách thức để thiết lập mô hình phân phối bán lẻ, và hỗ trợ ngân hàng tăng cường khả năng phân phối và kỹ năng bán hàng. Bởi vì khi nhân viên cán bộ ngân hàng tư vấn và bán thành công sản phẩm bảo hiểm thì các sản phẩm/dịch vụ ngân hàng sẽ trở nên rất đơn giản với họ. Đẩy mạnh hoạt động marketing, quảng cáo và xúc tiến bán hàng Hoạt động marketing về bancassurance liên quan đến việc định vị để tăng sự nhận biết về việc tham gia bảo hiểm qua ngân hàng. Chiến lược marketing hiệu quả sẽ quyết định hiệu quả trong triển khai bancassurance bao gồm từ việc quảng bá về hợp tác giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm, ra mắt và triển khai sản phẩm, tăng cường kết hợp khuyến mãi và định vị chiến lược sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng, đề ra các chương trình quảng bá, khuyến mại cho khách hàng và chương trình thi đua bán hàng trong nội bộ. Một chiến lược marketing trong bancassurance cần thỏa mãn khách hàng, Kênh đối tác, Sản phẩm, Thương hiệu và quảng cáo như tăng cường điểm tiếp xúc với khách hàng qua trang website, trên internet. Ngoài ra, các chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán hàng cần được thiết kế và kích hoạt với phân khúc khách hàng cụ thể bằng những thông điệp phù hợp, để tăng doanh thu. Các công cụ marketing trực tiếp như bưu phẩm trực tiếp, SMS, thư điện tử là những cách để hút khách hàng nội bộ như tại các ngân hàng đối tác. Các điểm bán hàng, chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng cần có thông tin và hình ảnh tạo sự nhận biết thương hiệu của cả hai bên và thông tin về việc phân phối bảo hiểm tại ngân hàng. 
Việc DNBH phối hợp với các ngân hàng tổ chức chương trình đào tạo cơ bản để trang bị kiến thức về sản phẩm, quy trình, kỹ năng bán hàng, kỹ năng tư vấn, quản lý và huấn luyện cho từng cấp quản lý, cấp thực hiện trong ngân hàng là thực sự cần thiết. Ngoài ra, không chỉ đào tạo hay tổ chức hội thảo mà DNBH cần liên tục cử cán bộ hỗ trợ đào tạo tại chi nhánh/Phòng giao dịch của ngân hàng thường xuyên để nhân viên ngân hàng được hỗ trợ thực tế khi tư vấn bảo hiểm về kỹ năng bán hàng cá nhân, kỹ năng giới thiệu khách hàng, xác đinh và định vị nhu cầu khách hàng và kỹ năng tìm kiếm thông tin, kỹ năng Quản lý, theo dõi và hỗ trợ bán hàng, kỹ năng quản lý bán hàng theo mục tiêu kinh doanh. Do đó, DNBH và Ngân hàng cần phân tích nhu cầu đào tạo và xây dựng bản đồ học tập về bancassurance cho các vị trí làm việc tại ngân hàng phân phối bảo hiểm và lập kế hoạch thời gian đào tạo cụ thể theo nhu cầu của ngân hàng. Không chỉ có vậy, việc đào tạo và hỗ trợ sau đào tạo thường xuyên và liên tục sẽ giúp nhân viên ngân hàng tự tin khi tư vấn bảo hiểm. Quy trình phối hợp đơn giản – dễ hiểu và dễ áp dụng DNBH và ngân hàng phải thống nhất và xác định hệ thống vận hành hoạt động trơn chu, đảm bảo luân chuyển dữ liệu chứng từ tuân thủ yêu cầu của quy trình nghiệp vụ, triển khai nhanh chóng và đồng bộ các giải pháp mà hai bên mong muốn, thanh toán và quyết toán tài chính nhanh và chính xác. Hai bên cùng xây dựng các chương trình và chính sách khách hàng phù hợp với hoạt động chung của ngân hàng để tạo dựng hình ảnh sản phẩm bảo hiểm trong ngân hàng trở nên quen thuộc với khách hàng. Quy trình cung cấp dịch vụ không chỉ quan trọng trong việc đẩy mạnh doanh số mà quan trọng nhất là trong việc tạo sự tự tin cho các nhân viên ngân hàng trong phân phối bảo hiểm. Do đó, quy trình đơn giản và nhanh chóng, và cần tích hợp quy trình cung cấp dịch vụ bảo hiểm tương tự với quy trình cung cấp dịch vụ của ngân hàng. Quy trình đưa ra cần đảm bảo tạo hiệu quả cho việc nhận biết nhu cầu khách hàng và bán hàng, quy trình thẩm định và phát hành hợp đồng cần được tối giản. Ngoài ra, cần nghiên cứu về khả năng tích hợp công nghệ để giản lược các bước không cần thiết trong việc phối hợp giữa các bên. Do đó, quy trình bán hàng và cung cấp dịch vụ cần được đơn giản hóa, việc hỗ trợ bán hàng như thông tin liên lạc, tích hợp với các hệ thống ngân hàng và quy trình cung cấp dịch vụ của ngân hàng, đơn giản hóa quy trình đánh giá rủi ro và xử lý đơn yêu cầu bảo hiểm, đường dây nóng dành cho khách hàng để phản ánh các vấn đề về dịch vụ, và thỏa thuận cam kết dịch vụ: (SLA - Service Level Agreements) là văn bản quan trọng để xác định chất lượng kết quả công việc thực hiện bởi ngân hàng đối tác và công ty bảo hiểm để tạo sự khác biệt và đảm bảo sự hài lòng của đối tác, khách hàng. Do đó, DNBH và Ngân hàng cần xem xét lại quy trình bán hàng và tích hợp các sản phẩm bảo hiểm với danh mục khách hàng của ngân hàng, và đảm bảo quy trình cung cấp dịch vụ bảo hiểm giống với quy trình cung cấp dịch vụ của ngân hàng phân phối. Tóm lại, sẽ không có một “công thức thành công” hay chỉ có “10 hay 100” yếu tố quyết định thành công cho hợp tác và triển khai bancassurance hiệu quả? Bởi điều này còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, vào điều kiện thị trường và vào nỗ lực của cả hai bên Ngân hàng và Bảo hiểm. Chính vì vậy, mỗi đơn vị, mỗi doanh nghiệp sẽ có cách lựa chọn và điều chỉnh chiến lược bancassurance riêng của mình để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và nâng cao uy tín doanh nghiệp. 
Nhờ thực hiện Nghị quyết của Đảng, Quốc hội, sự chỉ đạo kịp thời, quyết liệt của Chính phủ, sự vào cuộc của cấp ủy chính quyền các địa phương, ủng hộ và nỗ lực vươn lên của cộng đồng doanh nghiệp và nhân dân, công tác điều hành tài chính - ngân sách nhà nước năm 2013 đã đạt được những kết quả tích cực, tạo cơ sở để toàn ngành Tài chính tiếp tục thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị trong năm 2014. Đọc nhiều nhất 
BIDV hợp tác với Ogilvy&Mather Việt Nam thực hiện dự án Tư vấn xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu 
Trợ giúp đồng bào di cư từ Campuchia về quê ăn Tết 
"Siêu lừa" Huyền Như: từ ảo mộng đại gia bất động sản đến vành móng ngựa 
Đến thời điểm huy động vàng chưa? 
Kiểm soát tốt lạm phát: Nhìn từ quốc tế đến trong nước 
Quy định mới được sửa đổi, bổ sung về thuế Giá trị gia tăng 
Giá thuê đất sẽ tính từng năm hoặc cho cả thời hạn thuê 
Những cơ hội lớn cho kinh tế Việt Nam trong năm 2014 Nghị quyết 01/NQ-CP ngày 02/01/2014 về những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực hiện Kế hoạch phát triển KT-XH và dự toán NSNN năm 2014